大量的传统货运巨头正在积极涉足跨境电商物流。比如国际快递巨头DHL针对于跨境电商业务成立了专门的DHL ecommerce部门。国内的三通一达+顺丰也从目前的国内业务涉足到跨境物流领域。货代巨头罗宾逊以及船公司、航空公司等都在跃跃欲试。

巨头企业涉足跨境物流领域，普遍高起高打。通过一些列的投资、并购行为，或者通过猎头机构高薪挖人的方式组建专门的团队来布局跨境市场。在整个市场的开拓和产品设计以及团队建设方面，大多数巨头们也是一路掉坑走来。

1、原有架构的束缚

跨境电商物流渠道产品的演变和创新是基于电商平台政策以及境外税务关务体系的变化。这种变化的周期一般少则几个月，多则一两年，需要跨境物流企业具备强大的市场信息获取能力，以及迅速对于产品渠道进行优化升级的能力。

跨境物流企业要想适应这种市场的快速变化，就需要公司内部的管理和决策流程必须高效。市面上目前发展的不错的一些跨境物流企业，基本上每个企业的老板都是一个优秀的产品经理，所有物流渠道的设计和变革都是企业主根据市场情况迅速做出直接部署。

在许多传统的货运巨头企业里，公司内部的决策流程是层级化的。市场调查部门、产品设计部门、和最终决策者之间的沟通路径是比较长的。很多市场信息的反馈以及最终决策的部署经常未能及时跟上市场需求的变化。

尤其是一些Global公司，其每个区域或者部门的负责人往往是没有直接的产品渠道变革权利的，很多产品线路的调整以及一些创新的做法，必须通过跨部门的沟通协调以及逐级上报才可以实现。最终的决策流程非常缓慢。

2、变革非一蹴而就

不少国内已经上市的快递公司，大多数都是依靠国内电商网购件发展壮大的。国内的电商物流由于不涉及到通关和税务以及语言文化障碍，可以说是一个相对而言比较标准化的服务。其现阶段更多比拼的是成本管控和效率提升。

跨境物流涉及到各种平台的对接、进出口通关、国际干线运输、目的国关务税务体系、境外仓储和最后一公里派送等。相对国内电商物流而言，整个跨境物流的链条是很长的，而且每个环节的不可控因素比较多，标准化程度低于国内电商物流。

许多传统货运公司开展跨境物流的做法，还是在原有公司团队中单独划分一个部门出来进行试水。从市面上的一些跨境物流企业挖几个核心的高管来把这件事情给落地。挖过来的人员在新的公司和部门中阵亡率极高，几乎每年都在频繁换人。

跨境物流的发展需要一个相对比较宽松和包容的创新试验田，原有公司的员工长期以来所形成的固有思维定势，以及原有公司管理模式的高度标准化流程化未必充分适应新的业务发展需要，变革非一蹴而就。

3、产品观的欠缺

开展跨境物流业务需要具备的首要能力是产品渠道的设计能力。说的直白一点，只有依托于公司现有的内部资源和外部资源，打造出适合市场需求的产品渠道才是根本。一些基础的仓配以及系统等软硬件设施的搭建还是排在后面的。

在一些跨境物流企业就职的中高层管理人员，大多数其实是不会涉及到产品和渠道的设计环节。产品渠道的搭建基本上都是由企业主亲自操刀。许多优秀的跨境电商物流公司的企业主往往是个全才，技术、运营、营销、管理、产品设计都样样在行。

许多的传统货运巨头企业从一些优秀的跨境物流企业高薪挖人。挖过去的人到了一个新的环境当中，首先需要面对的就是资源整合和产品设计的能力，只有设计出了具有市场竞争优势的产品，接下来再进行市场费用的投入，才可事半功倍。

产品观的欠缺，是大多数货运巨头企业转型跨境物流过程中的一个软肋。一个成熟的产品体系的构建并非仅凭挖一两个熟手牛人过去可以全部搞定，必须需要一个平台作为土壤，同时需要一个整体团队作为配合。

4、合理看待既定优势

很多货运巨头企业，在传统领域深耕多年，确实积累了一些资源优势和人脉优势。庄家地位和市场垄断优势的优越感留存已久。

今天的跨境电商物流行业，资源固然重要。但是比资源更重要的是打造一个具备敏锐的市场嗅觉，充分了解客户需求，具备产品再造能力，不断刷新自我认知的优秀团队。

以色列、日本等资源极度匮乏的国家，之所以能够创造出璀璨夺目的经济发展奇迹。其核心就在于资源的高效利用和技术创新。依靠输出优秀的技术、管理、文化，整合外部的资源，实现自身的强大。

跨境物流的核心是通过行业上下游资源的高效组合，基于市场需求的快速变化，不间断更新和迭代产品体系，不断提升客户体验，赢取市场认可，树立品牌溢价的过程。

这是一个行业急剧变革的时代，这是一个创新整合的时代，这是一个不过度依赖于既定优势的时代。

深圳大森林国际货运代理有限公司是一家专业提供跨境物流及其相关代理一条龙服务的公司。经过不断地创新与发展，大森林已从一家小型创业公司发展成为FBA头程服务庄家、专线小包及海外仓等综合跨境物流服务商。